في الأسبوع الماضي، تم إطلاق مبادرة مؤسسية كبرى كان قد أُعلن أنها “فشلت تماماً” قبل عامين. لم تنجح في الانطلاق فحسب، بل جاءت بتكلفة أقل من ميزانيتها المعدلة واستحوذت على حصة سوقية ضخمة.
ركزت معظم التغطيات والتحليلات اللاحقة على الإخفاقات الدرامية للإطلاق الأصلي – الجداول الزمنية المحطمة، وفرق العمل المنهكة، والرعاة التنفيذيين الذين فقدوا وظائفهم. إنها قصة درامية. لكن الدرس الأهم لمديري المشاريع لا يتعلق بالانهيار؛ بل يتعلق بكيفية قيام مديرة المشروع الجديدة، “سارة”، بإدارة عملية التعافي.
لقد تطلب الأمر شجاعة، بالتأكيد. لكن الشجاعة نادراً ما تكون هي المنقذ لمشروع محكوم عليه بالفشل.
نهج “بريزي”: التعافي المنهجي للمشروع
عندما تولت سارة مسؤولية المبادرة الفاشلة، لم تكتفِ بتطبيق الإصلاحات التقليدية. لم تطلب فقط ساعات عمل إضافية إلزامية أو تضخ ميزانية إضافية في الخطة الأصلية المعيبة.
بدلاً من ذلك، بدأت في إعادة هيكلة أساسية “من الصفر” لمنهجية المشروع. بدلاً من مجرد معالجة الأعراض (المواعيد النهائية الضائعة، والأكواد البرمجية المليئة بالأخطاء)، قامت بإصلاح الأسباب الجذرية. لقد غيرت طريقة تواصل الفريق، وحولت إطار العمل من منهجية “الشلال” (Waterfall) الصارمة إلى منهجية “أجايل” (Agile) المرنة، وأعادت بناء حلقة الملاحظات مع أصحاب المصلحة.
نفس الشركة. نفس التسليمات. نفس السوق. لكن بنظام تشغيل مختلف تماماً يدفعها للأمام.
لم يكن الإطلاق مثالياً – كانت هناك تعديلات طفيفة على نطاق العمل في المرحلة النهائية – ولكن نظراً لأن النظام الجديد بُني لامتصاص الصدمات، لم تكن المثالية هي الهدف. بل كانت المرونة والتسليم هما الهدف. أعادت سارة بناء المشروع لتسلق نفس الجبل الذي هزم سلفها.
ولكن ماذا يحدث عندما تتسلق الجبل الخطأ تماماً؟
نهج “سكوت”: التغلب على مغالطة التكلفة الغارقة
لنتأمل سيناريو آخر: قضى ديفيد، وهو مدير مشاريع متمرس، ثلاث سنوات في قيادة عملية تكامل برمجي ضخمة لشركة مالية تقليدية.
حقق ديفيد كل الإنجازات المرحلية. وسلم كل تقرير حالة في موعده. وأدار المخاطر بكفاءة صارمة. بالنسبة للإدارة التنفيذية، بدا المشروع كأنه نجاح باهر. لكن داخلياً، كان المشروع بمثابة “مسيرة موت”. كان الفريق يعاني من إنهاك شديد، ووصلت معدلات الاستقالة إلى أعلى مستوياتها، والأسوأ من ذلك أن السوق قد تغير. فالبرمجيات التي كانوا يبنونها بكل هذا الحماس أصبحت بالفعل قديمة ومتهالكة.
كان أدم عالقاً في فخ مغالطة التكلفة الغارقة. ولأنهم استثمروا ملايين الدولارات وسنوات من الجهد، شعرت المؤسسة بأنها مضطرة لإكمال المشروع. كانت هوية ديفيد كـ “شخص ينجز المهام” تدفعه لمواصلة الضغط، حتى مع تدهور صحته وحالة فريقه.
في النهاية، توقف أدم لالتقاط الأنفاس. بدأ عملية تدقيق قاسية وصادقة للمشروع، وأدرك أن تسليم المشروع بنجاح سيضر في الواقع بالاستراتيجية طويلة المدى للشركة.
لذا، قام آدم بأصعب ما يمكن أن يقوم به مدير مشروع: أوصى بإلغاء المشروع. ### مسارات مختلفة لمشاريع مختلفة بصفتنا مديري مشاريع، غالبًا ما نُكلَّف بالإنجاز مهما كلف الأمر. لكن القيادة الحقيقية تتطلب تشخيص واقع مشروعك:
- الإنقاذ: هل تدير مشروعاً ذا قيمة عالية ولكنه يعاني من إخفاقات منهجية؟ إذا كان الأمر كذلك، يجب عليك التوقف عن معالجة الأعراض، وإيقاف خط الأساس (Baseline) مؤقتاً، وإعادة هيكلة المنهجية من الصفر (نهج سارة).
- التحول (Pivot): هل تنفذ بكفاءة مشروعاً لم يعد يتوافق مع الأهداف الاستراتيجية للعمل، وتستنزف فريقك في هذه العملية؟ إذا كان الأمر كذلك، يجب أن تجد الشجاعة لإلغائه (نهج ديفيد).
هناك أيضاً حقيقة ثالثة: تدقيق المشروع. قد توقف مشروعاً مؤقتاً بنية إعادة هيكلته وإنقاذه، لتدرك أثناء التدقيق أن مبررات العمل (Business Case) قد ماتت تماماً.
“أصعب مهارة في إدارة المشاريع ليست بناء الجدول الزمني؛ بل معرفة متى يجب تمزيق هذا الجدول.”
الخلاصة
نجحت سارة في استعادة مشروع فاشل وإطلاقه بنجاح. بينما انسحب ديفيد من مبادرة بملايين الدولارات. وكلاهما اتخذ قرار إدارة المشاريع الصحيح.
أسئلة يجب التفكير فيها بخصوص محفظة مشاريعك الحالية:
- إذا كان مشروعك سليماً من حيث الأساس ولكنه يواجه صعوبات، فهل لديك العمليات المناسبة لإعادة هيكلته، بدلاً من مجرد إجبار فريقك على العمل بجهد أكبر؟
- هل تواصل الدفع نحو “مشروع زومبي” (مشروع ميت) فقط بسبب الوقت والمال الذي تم إنفاقه بالفعل؟
ملاحظة: إذا كنت تواجه صعوبة في تحديد ما إذا كان مشروعك الحالي بحاجة إلى إنقاذ أو إلغاء، فكر في التسجيل في وحدتنا التدريبية القادمة: التدقيق المتقدم واسترداد المشاريع. سنغطي كيفية التحقق من صحة مبررات العمل، وإجراء تحليل للسبب الجذري، وتقديم استراتيجية تحول بثقة لأصحاب المصلحة.